Michael Porter : O essencial sobre Estratégia, Concorrência e Competitividade

Quem deve ler este livro?

Se conhece o nome Michael Porter, mas ainda não se cruzou com o seu trabalho, vai encontrar neste livro uma forma fácil e substancial de começar. Mas mesmo que já conheça as suas ideias (porque ouviu num curso ou leu num artigo) e acha que “conhece Porter”, é provável que tenha uma surpresa.

Desde os clássicos quadros de referência – como as cinco forças, a cadeia de valor e a vantagem competitiva – até à sua nova abordagem dos cinco testes a uma boa estratégia, o trabalho de Michael Porter é leitura fundamental para qualquer gestor, apesar de muitos continuarem intimidados. Agora, deixam de ter desculpas.

Conciso e refrescante, Michael Porter: O essencial sobre Estratégia, Concorrência e Competitividade é o guia principal para o pensamento sobre concorrência e estratégia deste autor consagrado. Escrito por Joan Magretta, colega e editora de Porter de longa data, este livro visa claramente todos os envolvidos com a gestão, quer os que a estudam, quer, principalmente, os que agem.

Michael Porter: O essencial sobre Estratégia, Concorrência e Competitividade contém, também, um conjunto de perguntas e respostas do próprio. É um livro que permite apreender o seu pensamento actual sobre as questões que se colocam em cada local de trabalho – desde os erros de estratégia mais comuns, aos desafios, como a procura de crescimento rentável, passando pelo modo de como lidar com as perturbações de mercado, criar novos modelos de negócios e competir globalmente.

Um Roteiro Capítulo a Capítulo

Este roteiro capítulo por capítulo visa preparar o leitor para o que vai ler.

Primeira nota: este livro está dividido em duas partes. A primeira trata da concorrência, a segunda, da estratégia.

PARTE I
O que é a Concorrência?

Começo com a concorrência pela simples razão que, se esta não existisse, não haveria necessidade de estratégia. A rivalidade competitiva é um processo incansável de luta pela capacidade de uma empresa encontrar e manter uma dada vantagem. Na Parte I, realiza-se o importante trabalho de preparação para a estratégia, enunciando como funciona a concorrência e dissipando os equívocos mais populares e enganosos sobre concorrência e vantagem concorrencial.

• Capítulo 1
Concorrência: O Quadro Mental adequado.
Concepções erróneas do que é a concorrência e de como funciona dá origem a erros na estratégia. O erro mais comum de todos é pensar-se que sucesso concorrencial decorre do facto de se «ser o melhor». Esse quadro mental é altamente intuitivo, mas também autodestrutivo, uma vez que conduz a uma corrida de soma nula para o fundo. Só competindo para ser única, para ser original, é que uma organização pode alcançar sustentadamente um desempenho superior.

• Capítulo 2
As Cinco Forças: Competir pela Rentabilidade.
A concorrência é muito mais do que uma competição directa entre rivais sobre quem fica com a venda ao cliente. É uma luta mais ampla sobre rentabilidade, é um braço de ferro entre quem quer tirar partido do valor que um sector cria. O quadro de referência de Porter mais conhecido, as cinco forças, ajuda a visualizar a concorrência pela rentabilidade que existe em todos os sectores.
Qualquer avaliação da sua arena concorrencial deve começar por aqui. Usar as cinco forças para declarar se uma indústria é ou não atraente não é o ponto principal, apesar de ser um equívoco comum. Em vez disso, use o quadro de referência para compreender o desempenho do seu sector e o seu próprio.

• Capítulo 3
Vantagem Competitiva: A Cadeia de Valor e a Demonstração de Resultados.
Os gestores usam a expressão vantagem competitiva tão livremente que passou a significar qualquer coisa em que uma organização julga que é boa. A definição de Porter é mais rigorosa e baseada em fundamentos económicos. Quando entendida correctamente, a vantagem competitiva permite-lhe seguir a ligação entre o valor que cria, como o cria (a sua cadeia de valor) e o seu desempenho (os seus ganhos e perdas).
Vantagem competitiva é vulgarmente entendida como a arma usada para derrotar os rivais. Contudo, para Michael Porter, assenta fundamentalmente na criação de valor, e sobre como fazê-lo de maneira diferente dos seus rivais. Desta forma, vantagem competitiva é sobre como a sua cadeia de valor será diferente e os seus ganhos e perdas melhores que a média do sector.

Parte II
O que é Estratégia?

Esta parte responde à pergunta: o que é estratégia? Pode-se chamar estratégia a qualquer plano ou programa, e é assim que, na verdade, a maioria das pessoas usa a palavra. Mas uma boa estratégia, aquela que resulta num desempenho económico superior, é outra coisa bem diferente. Em termos gerais, a estratégia é o antídoto para a concorrência. Em termos mais específicos, uma estratégia robusta define-se pela sua capacidade de passar os cinco testes básicos.

• Capítulo 4
Criação de Valor: O Essencial.
O que significa demarcar uma posição distinta da concorrência? A resposta óbvia está na proposta de valor único que uma empresa oferece aos seus clientes. Isso, na verdade, é o primeiro teste de estratégia. Mas o segundo teste não é nem óbvio nem intuitivo. Uma proposta de valor distintivo irá traduzir-se numa estratégia significativa apenas se o melhor conjunto de actividades para a colocar em prática for diferente das actividades realizadas pelos rivais. A vantagem competitiva reside nas actividades, isto é, na opção por realizar actividades de maneira diferente ou para realizar actividades diferentes das dos rivais. Uma cadeia de valor à medida é o segundo teste de estratégia.

• Capítulo 5
Compromissos (Trade-offs): O Eixo
O terceiro teste de estratégia pode muito bem ser o mais difícil. Fazer opções significa aceitar limites – dizer não a alguns clientes, por exemplo, para poder servir melhor outros. Temos de efectuar opções quando as escolhas são incompatíveis. Dado que uma estratégia bem sucedida atrai imitadores, torna-se essencial realizar opções que sejam difíceis de copiar. Algumas pessoas argumentam que as vantagens competitivas já não são sustentáveis. As opções explicam por que é que isso não é verdade. Elas constituem os eixos económicos da estratégia por duas razões. Primeiro, são uma fonte importante de diferenças de preço e de custo entre rivais. Segundo, tornam difícil aos rivais copiar o que faz, sem eles próprios comprometerem as suas estratégias.

• Capítulo 6
Encaixe (Fit): O Amplificador
O quarto teste de estratégia é o encaixe. O encaixe tem a ver com a forma como as actividades na cadeia de valor encaixam umas nas outras. Num nível, a ideia de ajuste é completamente intuitiva. Qualquer gestor conhece a importância – e a dificuldade – de alinhar as diversas áreas funcionais necessárias para competir num negócio. Mas o encaixe vai além do simples alinhamento, amplificando uma vantagem competitiva e tornando-a mais sustentável. O seu papel na estratégia destaca assim outra percepção errónea: que o sucesso concorrencial pode ser explicado por uma competência central, isto é, aquilo que faz mesmo bem. Boas estratégias dependem da ligação entre muitas coisas, de fazer escolhas interdependentes. Um conselho comum para os gestores, tem sido o de se concentrarem nas suas actividades essenciais e subcontratar o resto. O encaixe desafia esse pedaço de sabedoria convencional.

• Capítulo 7
Continuidade: O Facilitador (Enabler).
A concorrência é dinâmica. Qualquer pessoa pode apontar empresas outrora orgulhosas que foram ao fundo pela sua incapacidade em mudar. Contudo, a continuidade, apesar de parecer trivial, é também essencial. Embora as atenções se centrem mais frequentemente nas empresas que mudam muito pouco, o quinto teste de Porter é sobre um erro idêntico, senão mesmo maior: as empresas que mudam demais e de forma errada. Leva tempo a desenvolver uma vantagem competitiva real, compreender o valor criado, conseguir adaptação, opções e ajuste. Se conseguir compreender o papel da continuidade na estratégia, isso vai mudar o seu pensamento sobre a mudança em si. Paradoxalmente, a continuidade da estratégia aumenta a capacidade de adaptação e de inovação de uma organização.

• Epílogo: uma síntese de implicações.
No final, apresenta-se uma lista altamente destilada de conclusões como forma de resumir o que abordámos e como as ideias essenciais de Michael Porter podem ser aplicadas na prática.

• Perguntas Frequentes: Uma Entrevista com Michael Porter.
Esta é uma entrevista com Porter de leitura obrigatória, em que ele responde às perguntas sobre competitividade, concorrência e estratégia mais frequentemente colocadas por gestores. Entre elas: Quais são os maiores obstáculos para a estratégia e quais são os erros mais comuns que as empresas cometem. Como se pode crescer sem comprometer a estratégia da empresa? Como se deve pensar sobre a ruptura e os novos modelos de negócios?

• Um Glossário para a leitura deste livro: os conceitos-chave de Michael Porter.
Um conjunto de descrições de conceitos fundamentais, de fácil utilização, juntamente com sugestões de leitura para aqueles que quiserem ir além do essencial coberto neste volume.